昨天，会员电商平台云集在美国纳斯达克正式挂牌上市，股票代码为YJ，成为登陆国际资本市场的中国会员电商第一股。云集此次IPO面向全球资本市场共发售1100万股ADS，发行价为11美元，截止发稿时，云集市值达24亿美元。

　　此次云集上市，在杭州和纳斯达克两地同步敲钟。云集创始人、CEO肖尚略表示，消费升级依然是未来中国的主旋律，伴随着消费升级，类似Costco和Amazon Prime的会员服务需求愈发旺盛，社交化会员制零售服务将大有可为。

　　招股书显示，云集2016年、2017年、2018年的GMV分别为18亿、96亿和227亿。相比2017年，其2018年的GMV同比增速高达136.46%；三年完成的总订单量也分别达到了1350万、7580万和1.53亿。财务数据方面，2018年云集总收入达130.15亿元，相较2017年64.44亿元的全年营收，同比增速达101.97%。

　　云集的付费会员数量，也从2016年的90万，增长到2018年的740万且用户的复购率高达93.6%。同时，截至2019年3月31日，云集的付费会员已经达到900万。

　　在这几年发展迅猛的新电商领域，云集也是继拼多多之后，又一家三年之内通过社交模式发展到百亿交易规模的平台。

　　对于云集这类头部新电商来说，显然，今天最重要的已经不是流量，而是怎么让客户留下来。相比于拼多多的拼团模式，云集当下更为强调的是会员制，在它的平台上，将会出现越来越多的服务，商品品类也会越来越丰富，但它本质上要提供的还是极致单品。

　　至于云集未来的走向和发展？云集创始人肖尚略提到，会员电商是电商的新蓝海，云集的愿景是成为全球领先的会员电商平台，中期目标是到2024年，为社会提供500万创业就业机会，服务1亿家庭的消费升级。

　　走到今天，社交电商的创业红利告一段落，但面对海量用户的长期转化以及供应链升级，会员制显然还有很大的空间有待挖掘。

　　云集从2015年成立到今天纳斯达克上市，过去几年中的各种突围，也颇值得学习和研究。

　　以下是2018年5月份i黑马&野草新消费对云集创始团队的深度专访：

　　2018年4月23日，云集创始人、CEO肖尚略宣布，公司完成1.2亿美元B轮融资，由鼎晖投资领投，华兴新经济基金跟投。这是近期社交电商的第二笔大额融资。

　　在媒体沟通会上，肖尚略身着一件黑色T恤——这是那几天云集上非常受欢迎的爆品之一，他面带微笑，语调平和地向台下的媒体记者介绍云集即将发生的改变。

　　台下的人未必体会得到肖尚略创业三年多来所经历的波涛与潜流，但从他条理清晰、层层推进的讲述中隐隐地感受到，今天，他们所处的可能正是社交电商发展进程某个重要节点的现场。

　　从一个只有十几个人的孵化项目到年销售额超过100亿元、估值超过20亿美元，成为社交电商领域无可争议的独角兽，云集只用了三年时间。

　　从一位圈内小有名气的淘宝卖家，到新一代移动电商创业领军人物，创始人肖尚略的华丽转身既猝不及防又顺理成章。

　　这一切，开始于肖尚略和云集联合创始人兼CTO郝焕2014年底在深圳的一次会面。

　　焦虑

　　2015年4月的一天，肖尚略一早乘飞机从杭州飞到深圳科技园。这里密布着互联网和高科技企业，腾讯也在其中。肖尚略来到科技园的Dots咖啡，见到了当时还在腾讯微信电商部门工作的郝焕和资冰冰。

　　肖尚略有备而来。他要说服郝焕和资冰冰跟他干一票大的。

　　“当时，每个人都叫了一份很难吃的快餐，肖和我们聊了一个多小时，最后我们仨拍了张合影。那天肖跟我们说了一句话：让我们去改变千万人的生活吧。”郝焕向野草新消费回忆。

　　隔着时空，我们似乎都能闻到两个男人被压抑许久后释放的荷尔蒙的味道。

　　一个伟大的公司诞生，往往是因为创始人的压抑和焦虑，而不是光荣和梦想。

　　云集确实是肖尚略和郝焕焦虑的产物。

　　肖尚略的焦虑从2012年开始。

　　为了更好地服务用户，提升用户体验，以及收更多广告费，“京东、天猫、唯品会都在打造品牌直营（或自营），中小卖家似乎不被这个时代所需要了。”肖尚略告诉野草新消费，品牌直营店可以投入几十人的团队买流量做广告，销量大，具有规模效应，成本更低，同时可以在全国设立分仓就近发货，用户体验更好。

　　像他的小也香水这样的中小卖家，以前靠货源、价格和用户获取发展优势。品牌直营店严重挤压了它们的生存空间，“我们的成长从一年80%、100%变成10%、20%。投入越来越大，收益越来越少。”这让肖尚略痛苦不堪。他引以为豪的东西遇到了前所未有的挑战。

　　“什么叫创新？创新就是面对自然选择。不管植物、动物还是一家企业，环境变你就得变，如果环境变你不变，你就会被自然选择，会被扫入历史的长河里面去。”

　　——肖尚略

　　肖尚略从2003年开始做淘品牌小也香水，依附于淘宝等电商平台，抓住了平台早期流量红利。2006年至2010年，小也香水销售额连年增速超过200%。2012年，小也香水年营收达到数亿元。肖尚略成为许多淘宝店主眼中的大咖级人物，也成为家乡人的骄傲。

　　肖尚略1978年生于安徽铜陵。他从高一开始就爱折腾，一心想通过自己的努力让自己和家人过上体面的生活。

　　1999年，刚满21岁的他坐七八个小时的大巴，从老家来到杭州闯荡，杀入汽车香水领域。小也香水成功后，在肖尚略影响下，自己的哥哥姐姐也靠电商过上富裕的生活。

　　2012年，焦虑无所安放的肖尚略决意放下手上的事情上商学院充电，希望通过学习找到转型的方法和路径。肖尚略对商学院的课程印象不深，但他记忆犹新的是，他的同学也是一帮没有安全感的人。大家在一起，讨论最多的是未来几十年应该干嘛？

　　肖尚略发现这些同学喜欢跑步释放焦虑。肖自小爱跑步，在那段时间，他养成了沿着公司楼下的钱塘江江堤跑步的习惯，边跑边思考自己未来的发展之路。现在，他每月能跑100公里，跑步依然是他让自己从繁杂的工作中抽离出来进行思考的最好方法。

　　就在肖尚略苦苦寻找出路的时候，移动电商时代悄然来临。

　　2012年之后，微信成为继微博之后最大的移动社交平台。2013年起，基于微信朋友圈卖货的商业生态崛起，先后涌现出俏十岁、思埠集团、韩束等品牌。这引起了肖尚略的关注。

　　他研究起了微信公众号，认为这是用户触达的好方式。他花钱请了四五十名导购员（美容顾问），让他们利用公众号，通过一对一的互动营销售卖小也的美妆产品，打造类似双11的石榴节。

　　但将很多资源和中后台交到导购员手里后，业务并没有做起来。肖尚略反省当时的失误，“因为他们只是当成一份养家糊口的工作，并没有创业的想法。”

　　郝焕的烦恼跟肖尚略惊人相似。

　　2003年毕业于南昌大学自动化专业的郝焕，2011年前做过华为的研发外包，在联想、甲骨文研发过生产制造系统和核心银行系。2011年，他加入腾讯拍拍，做电商搜索。他是中国首批做微信电商解决方案的技术达人之一。

　　2013年，郝焕在微信做了一个产品叫微购物，与有赞、口袋购物仅提供微商城相比，微购物不仅为知名品牌提供公众号+微商城的服务，还提供工具，让它们可以利用自己海量的线下导购员、店员，达成线上交易。郝焕为服饰品牌绫致集团定制了公众号商城，通过线下扫码，一度每天订单业绩达到100多万元。

　　微购物还做了其他尝试，“甚至A店扫码B店送货这种方式我们都试过，相当于把线下库存打通。我们给每个店员装一个APP，他们上班时利用空闲时间在微商城做生意。”

　　实际上，“这种方式是行不通的”，郝焕告诉野草新消费，无论是公众号粉丝运营，还是做交易，都要依赖商家的运营能力。但对品牌商家来说，粉丝运营和交易靠店员（员工）很难成功。

　　肖尚略和郝焕离解开社交电商密码只差一步之遥。

　　以公众号+微商城为平台，通过招募和要求企业员工（导购员）去做移动电商的模式走不通。是没有需求吗？

　　郝焕确定无疑地告诉野草新消费，不是的。他了解到，微信体系内正规和不正规的电商交易的流水是一个惊人的数据，达万亿元级别。

　　肖尚略是一个善于观察和思考的人，他注意到，微信上的网红、达人、宝妈等人具有大量闲暇时间和极强的做生意意愿。不过，他们开不起淘宝店，也做不起微商。

　　做微商，想成为总代理，需要几十万元，一般的代理也要花几万元买货，如果只买得起3000元-4000元的货，不好意思，只能做最底层的微商，几乎没有利润。

　　当时市场上也有一批创业公司，比如有赞、微盟、口袋购物也瞄准了这批生意人，给他们提供一键开微店的解决方案，但这些店主大部分既没有选货谈判和进货能力，自己发货和做客服也非常麻烦。

　　经过一段时间摸索，在沿着江边一次次的奔跑中，肖尚略的思路不断的清晰起来：有没有可能搭建一个平台，既能帮微店主解决进货发货、客服等难题，又能借鉴微商裂变特质，把数以万计的微店主联合起来，形成一个流量网络，同时解决掉庞大的微商网络体系因为层层压货、资金不足导致突然死亡的问题。

　　具体来讲，那些在百货商店、街头小店失去就业机会的普通导购员，还有因为家庭和自身难以从事全职工作的年轻女性，其实可以用碎片化时间实现“轻创业”，他们所需的大部分生产要素和经营能力将由平台统一供给。

　　这其中包括店铺租金、进货周转资金、仓储和物流成本等。淘宝模式电商的兴起只是通过互联网取代了店铺租金，而其他部分样样少不了。

　　这个想法让肖尚略激动不已，他盘算了一下家底：自己做了十几年小也香水，对美妆供应链是相当熟悉的，仓储物流可以直接采购顺丰等成熟公司的服务，微信支付和支付宝解决了移动支付难题。自己还欠缺的能力是搭建一个社交电商平台，同时把大量的网红、达人和宝妈变成微店主。

　　如果说微店主的拓展是销售出身的肖尚略自己能解决的话，那么平台的搭建，他第一时间想到此前在微信上经常跟他互动的郝焕。

　　此时的郝焕已有了离开微信出去创业的想法。因为交易体量太小，微购物这个产品最终失败。

　　此前，郝焕曾跟著名80后创业家Discuz创始人戴志康在一个大部门。Discuz被腾讯收购后，戴志康在腾讯内部做了一个新项目——微生活，野心勃勃要放一朵大礼花。微生活推广了二维码，但最后还是被残酷“肢解”。

　　郝焕意识到，腾讯有很好的土壤，但像微生活、微购物这样的项目，“对腾讯可能不够大，但足够一家企业成活。”

　　两个年轻人，一个在培育了阿里巴巴的杭州，一个在成长出腾讯的深圳，分别是淘宝的卖家和腾讯的员工，他们在寻找机会的时候，都意识到自己的知识结构和从业经验对于抓住移动互联网商机有着重大的缺陷，并在最恰当的时间，他们遇到了对方。

　　马云和马化腾做梦也想不到，两家把对方作为对手的互联网巨头，以这样一种颇具戏剧感的方式，发生了一次小小的激情碰撞。

　　肖尚略和郝焕，一个在淘宝平台浸淫多年的人，一个在微信平台反复折腾的人，在腾讯附近的咖啡馆走到了一起。在移动电商时代，一位电商老板和一位技术大拿的相遇，所产生的能量，任何一个投资人都懂得该如何计算这种碰撞的结果。

　　磨合

　　在郝焕还没有决定离开腾讯之前，肖尚略委托他帮忙找一个技术外包团队。郝焕找了一个优秀的团队，同时报了一个高于业界标准的价格，肖尚略二话不说同意了。

　　郝焕告诉野草新消费，自己最终决定离开深圳到杭州，跟肖尚略一起创立云集，除了彼此间有基础信任外，肖这种认准一个方向舍得投入的气魄也打动了他。

　　肖尚略却告诉野草新消费，当时自己认为，云集未来是要支持几百万店主在上面做生意的，基础一定要扎实，郝焕觉得贵的外包价格，在肖尚略看来一点都不贵。

　　云集的早期员工申悦悦还记得，平台刚上线的时候，不时会收到用户的抱怨，比如说购物流程、用户体验、系统宕机等问题。当时，因为技术是外包的，产品研发经常跟不上业务需求。

　　郝焕加入后，并没有马上进行大刀阔斧的改进，而是坦然接受。腾讯多年的训练告诉他，技术是要不断贴近业务需求，不可能领先于业务。技术上提升用户体验需要循序渐进。

　　肖尚略完全听从了郝焕的意见，技术上的事，完全让郝焕按自己的节奏来。

　　“我们第一、二年就发布了200多个大大小小的版本。有时一周发两三个都正常，平均下来每条产品线两周一定要有一个版本迭代。”

　　郝焕认为，保持节奏感很重要，这样让所有人对产品的迭代持续关注。

　　依靠这套研发体系，云集产品从开始的简单粗糙，通过不断试错、迭代，并发和体验等问题得到快速解决，所能支撑的业务容量也越来越大。

　　肖尚略对此很放心，“有什么问题半个小时就搞定，很多云集的模仿者激流勇进冲上来，立马就死掉了，因为系统跟不上。我们用的是腾讯的产品技术，因为要解决高并发。这两个人（郝焕、资冰冰）也特别靠谱，产品设计最早关键在我，但没有他们，这个产品是不可能（做成）的。”

　　搞商业的和搞技术的，往往由于出身的不同造就不同的思维方式,很多想法不错、团队互补性很强当创业团队，创始团队分崩离析导致创业失败，很多源于团队核心人物思维方式不同导致的矛盾。对此，他们彼此都有心理准备，但没想到的是磨合比他们各自预想的要顺畅的多。

　　作为一个电商平台，在郝焕搭好领先的“机器”后，先在上面跑什么内容就很重要。

　　2015年3月1日是蓝莓（现任云集总裁特别助理）来云集报道的第一天。走进杭州天恒大厦21楼的一间小房间，3个员工迎接了她的到来，不过其他两位当时还是小也香水的人，除了肖尚略外，她成了云集的二号员工。

　　“我们最开始聊了3个多小时，尤其是关于稻盛和夫和企业的一些理念。感觉价值观非常趋同，比如利他精神，企业应该承担什么责任。老板这样，那至少这个项目不会太差。”蓝莓被肖尚略“忽悠”的场景将会继续在云集其他高管身上上演。

　　“现在想起来，感觉我当时是烧坏了脑子去找虐的，一下子像是和高富帅分手投入了草根的怀抱。”蓝莓告诉野草新消费。此前，蓝莓是一家美国金融公司的IT项目经理，习惯了五星级的办公条件，为了接受天恒的洗手间她着实花了不少时间。

　　但出于对肖尚略理念的认同和新事物的热情，蓝莓作为项目经理，选择还是先推进下去。

　　“刚入职云集的时候，就几个人的小团队，小到买办公桌，申请微信公众号，写售后条款，大到制定战略计划，都要参与负责。”那时候，云集还是小也香水的一个孵化项目，申悦悦告诉野草新消费，自己是签着小也的合同进来，干着云集的事。

　　现任公司COO胡健健是肖尚略通过猎头猎来的高管。胡当时负责福州明星新零售企业永辉超市(601933)食品与百货货品的采购，年营业额达100亿元。工作稳定，家在福州的她，此前从没想过要离开，这次却真的动心了。

　　“云集那时规模还不是很大，也没有什么名气。但他讲云集模式时，让人非常受感染。”胡健健告诉野草新消费，她第一次见到肖尚略是在上海某个酒店，当时她出差上海参加某供应商的大会，顺便见了肖。

　　“我记得，正式加入云集的时候，肖总跟我说的第一句话是，希望我们不要互相辜负。”胡健健回忆。

　　此前胡健健有过18年零售从业经验，先后在好又多、沃尔玛、永辉超市三家公司负责供应链。虽然加盟云集之前，自己做过一轮“心理建设”，但初到云集，她的心理落差还是很大——流程和标准不够，供应商当时的资质也不是很强。但好在员工都很有斗志，团队气氛很向上。

　　“我未必是一个创业的角色，但绝对是个能辅佐创业者的角色。我也觉得要赌一把，跟着优秀的创业家尝试做线上。”2016年10月胡正式加入云集。

　　除了胡健健，肖尚略还挖来了之前在政府部门任职的刘友才和之前在阿里巴巴B2B部门任职的张铁成出任云集副总裁，以及来自德勤会计师事务所的陈晨出任云集CFO，加上郝焕负责产品技术，一个拟上市公司的高管架构已搭建起来。

　　在学历不高、声调不高的前淘宝店主肖尚略的感召下，不同履历的年轻才俊不断地云集到了云集，并且经过最初到磨合沉淀了下来，云集的雪球开始滚了起来。

　　供应链

　　肖尚略一开始的构想就很大，但在一没有融资，二没有先例的情况下，只能依附于小也先活下去。

　　小也靠在淘宝上卖香水、美妆产品起家，在肖尚略十多年的经营下，与当时众多的一夜暴富的微商品牌相比，在供应链上已经十分有底气。它积累的供应商资源包括：迪奥、Burberry、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、美宝莲、欧莱雅……

　　拥有这么多中高端供应链资源，肖尚略想到的第一步，就是将小也的供应链优势直接移植给云集。而美妆，也是云集最早切入的商品领域，原来小也对上游供应商和物流的议价能力，云集可以充分共享。

　　“最开始云集精选的100款商品都是小也卖得比较好的，第一批商品就100款。”申悦悦告诉野草新消费。

　　但与小也不同的地方在于，肖尚略想为云集做供应链精选，这在很大程度上由消费者决定卖什么。“我们的专业买手会先做用户需求梳理，之后找一些明星店主来体验产品，觉得效果好就会进行第一波试销、第二波试销。这是比较典型C2B，只不过我们在用一个还不够智能化的流程去满足。”

　　肖尚略当时的设想是做线上的Costco，追求单品的品效。每一个SKU只要过了试销，有充分的流量和资源，容易吸引品牌。

　　尝过精选商品的甜头没多久，习惯在京东、天猫上购物的店主就开始抱怨，商品太少，很多品类空缺，而且越到后面这种声音越大。显然，光靠美妆品类很难支撑起云集的未来。

　　2015年7月，肖尚略请来了第一位云集供应链的负责人。他开始为云集引入不少新品、爆款，尤其是一些性价高、毛利空间也高的商品。“将这些商品打爆是我们的核心竞争力。”申悦悦告诉野草新消费。

　　在申悦悦的印象中，早期店主另外一个最不满意的地方，就是发货困难。“因为订单很多，发不过来，当时云集是和小也香水共用自建仓库，所以小也那边都是自己的仓库人员，如果两边都在催的话，整个系统和流程就走得不是很顺畅。”

　　针对这个问题，肖尚略把云集的物流全部独立出来，和第三方物流公司合作，自建了专门的仓配系统。

　　同时，他也将京东华东区的仓配负责人挖到云集，负责管理整个仓配物流，并重新规划整个云集物流体系。此后，云集店主抱怨的发货问题，逐渐得到好转。

　　而供应链老手胡健健上任COO，让云集的供应链体系建设又上了一个台阶。她优先解决的就是食品和生鲜供应问题。

　　她放下百亿业务采购老大的身段，多次充当云集的买手，去跟供应商谈，其中很多是她原来的老客户，“我就讲云集的新零售模式，你们如果相信我的能力，要相信我的现在。

　　”胡健健邀请了很多老的供应商进来。“我进来之后，半个月就把牛排的销售额做到600万元/天。”很多供应商也尝到了甜头，伊利一年就在云集做了1亿元的销售额。

　　3个月时间后，胡健健把整个食品供应链基础都搭建起来。同时，她不忘把正规性和专业性植入到云集供应链体系中，“在我强烈的建议下，云集的采购对账工作移交到了财务。

　　这样一方面解放了采购，让他们有更多精力放在业务上。另一方面，不要既当裁判又当守门员，也是让更多供应商建立对我们的信心。”

　　就这样，云集逐步突破原来小也供应链的局限，开始能够支撑起更大的未来，为云集下一步起飞做好了准备。

　　现在，云集已经开始布局投资优秀的消费类创新品牌。前资深媒体人陈颖睿从北京举家搬迁至杭州加入了云集，正是负责这块业务。

　　她离开媒体后曾在电商行业创业6年，对电商有自己的深刻理解。她在一篇文章中说：“加入云集，要做的事，是和云集一起助力中国中小品牌升级。”

　　店主

　　与云集的技术平台和供应链同步准备的是，快速发展微店主。

　　肖尚略是淘宝卖家的意见领袖，一开始靠刷脸迅速吸引了几千个云集店主，其中大部分是给面子的淘宝店主。

　　但问题是，这些店主的活跃度不高，无法很好地建立信任和促成交易。肖尚略想到了设立收费门槛，并采取一种比较重的形式——线下地推，来获取第一批店主，并扩散到更大范围。

　　云集的地推场所包括写字楼食堂、幼儿园、商场等，效果显著，大批店主很快被招募进来。

　　肖尚略认为，以前的品牌价值链包括“代言人-媒体-代理商-零售商”，这4个环节大概要吃掉70%的价值，30块钱的东西要卖到100块钱。电商压缩了一定层级，但现在也把省掉的钱用到媒体广告上。

　　而云集的店主，相当于同时扮演了代言人、媒体、渠道三个身份，云集扮演的是服务商本身。“你会发现，给到店主20个点，给云集10-15个点，就直接完成了从品牌到消费者的连接，而对消费者来说，得到是高性价比，要买的东西变成了6.5折或7折。”肖尚略向野草新消费阐述云集模式对三方的价值。

　　如何吸引更多的人成为店主？肖尚略构建了一套体系，核心在于像滴滴补贴用户一样，将原来上供给京东、天猫和第三方的流量成本，让利给微店主，肖尚略这笔钱花得很划算，相当于花钱买用户，同时还能做好用户服务。

　　对于店主的信心，来自于肖尚略算的这样一笔帐：据统计，在电商大行其道之前，中国线下6000多万导购员。现在他们中有1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。另外一个群体是5000万宝妈，他们很难在职场获得有尊严的工作。

　　一方面他们是家庭日常消费的决策者和执行者，另外他们也特别需要工作来实现自我价值和补贴家庭收入。如果他们能够获得不需要承担经营风险也不太需要过高经营能力的“轻创业”机会，将消费和销售有机的结合在一起，既有巨大的社会效益也是一种商业模式可持续发展的基础。

　　电商在相当大的程度上解决了消费者获得商品的效率问题。人们可以通过网上下单轻易的获得自己需要的商品，而不必去逛商场或者零售店。

　　但最大的缺陷在于消解了零售过程中老板、营业员和消费者之间的沟通。而这种沟通其实是零售最本质的要素之一。而导购员和宝妈们恰好最适合担当这个角色。

　　为了激励消费者成为新店主，如果店主买云集产品，可以获得5-20%不等的利润。这让很多乐于“占便宜”的宝妈，更倾向于支付398元服务费，变成店主。这与山姆会员店的会员费类似。

　　值得一提的是，肖尚略在云集上提供了一键成为店主的手段，新店主不需要担心中后端的各种问题，云集每天从早7点到晚11点，每个小时都有促销，新店主只要把标准化的促销信息，推向自己的朋友圈即可。

　　凭借这套体系，截止到2016年3月8日，成立短短一年时间，云集拥有了30多万名店主，完成了基础的力量建设——以每个店主可以覆盖200个用户算，云集覆盖超过6000万用户。

　　涅槃

　　2017年8月，云集的发展模式经历了一次挑战，一时间众说纷云、质疑不断。用肖尚略的话说，这是他创立云集以来最难过的时刻。

　　肖尚略果断地对云集的商业模式进行调整。调整后，店主只能赚取卖货的收益。增设第三方服务商模块，云集根据综合业绩，向服务商支付培训和服务费用。

　　调整难免带来阵痛，店主增速受到了一些影响。

　　“云集是在重塑商业，干这件事要足够自信、足够勤奋、足够热血澎湃，成长不了和保守都不行。现在这个团队很有动力，很有热情，还可以做很多事情。”肖尚略告诉野草新消费。

　　刚完成的1.2亿美元B轮融资，就是肖尚略用来干更多事情的弹药。

　　2018年1月13日，肖尚略曾在云集服务商大会上宣布，店主人数突破300万，2017年成交总额破100亿元，拥有1000万下单用户，人均包裹达到10个。5月11日的云集三周年庆典上，云集店主数已达400万，VIP用户数达3000万。

　　这意味着涅槃成凰的云集进入了更快的增长轨道。

　　下一步，云集将重点借助资本的力量，做更多业务扩展，支撑起庞大的社交电商帝国。

　　谈及1.2亿美元融资的用途，肖尚略暴露了自己的野心：

　　第一，提升用户体验。“我们计划未来投资一些合作伙伴，以50公里、100公里为范围建卫星仓，优化成本和提升用户体验。”

　　第二，做自有品牌。“跟OEM工厂合作最好的办法就是砸大单。”

　　第三，投资新品牌。“未来渠道的核心价值在于你能代表一批新品牌。不是简单的渠道覆盖，而是新品牌覆盖老品牌。”

　　2003年，肖尚略是马云“让天下没有难做的生意”理念的受益者。4年前，当肖尚略、郝焕、资冰冰在深圳的咖啡馆里碰杯，这是一个性感的时刻，他们迈上了让千万人“买卖更简单，生活更美好”的征程。

　　“400万是新的起点，我们希望到2024年，在云集10周年时，能够拥有5000万云集店主，为世界创造500万自由的工作机会。”肖尚略告诉野草新消费。